年关前后，经常会听到企业领导者说一句话，“好不容易完成今年的工作目标，但接下来真不知道该如何完成更高的目标。”如果您正在为此事而烦，那么您大可暂时放轻松，先来阅读这篇分享文章。原因有两个:（一）您不孤独，此刻有很多人像您一样，在寻找更好的策略；（二）本文的目的就是希望通过“六个创新策略”的故事带给您相关启发。您所需要做的，只是花几分钟的时间来享受阅读文章中的故事和思考他们成功的关键，再从中寻求可采纳的相似之处，这样您很快就可以解答问题了。
为实现企业更高的目标，大家普遍会使用两个变动因素（新/旧产品和新/旧市场）组合成的四种方法（如图表1）。这四种方法的名称和组合为：深入挖掘法（现有市场和现有产品）、产品开拓法（现有市场和新产品）、市场开拓法（现有产品和新市场）、全新市场（新产品和新市场）。
这四种方法的特征为：
（1）深入挖掘：商家针对现有的目标客户群进一步挖掘和扩张自己的业绩。这一现象被一些学者认为是拼得你死我活、血淋淋的“红海”策略，相信大家对此方法较为熟悉。
（2）产品开拓：企业通过开拓新产品创造“我有，你没有”的竞争优势在现有的目标市场中剧增业绩和市场的占有份额。
（3）市场开拓：通过把现有产品迅速扩张到新市场以覆盖更大的市场，获得业绩增长。
（4）创造全新市场：识别常被忽略的市场灰色地带，通过新产品的开拓以满足全新建立的还没有竞争的目标客户群，从而更容易、迅速地促使企业实现更高的目标。由于进入市场早，一般可享受“零”竞争所带来的更丰厚利润，这种方法也被称为“蓝海”策略。
今天我们要重点探讨的是：如何在这四种组合领域中开拓“创新策略”，促使扩张更迅速、顺利地展开。
（1）深入挖掘
在高度竞争的市场中，我们如何能够通过创造更多“别人有，但是我们更加好”的价值，让客户在购买更多的产品服务或市场时更多地选择我们？关键就在于两个方面：（一）协助客户解决问题，这是为什么许多公司近年来把产品销售概念转变为解决方案的原因。（二）理解和满足客户未满足的期望，如：省时、省事、省钱和省资源。以下两个策略将体现我们如何可能通过“节省”创造竞争优势。
策略1：以退为进 （把占用资源转移到后台）
在服务客户的过程中，我们可能给对方带来不便或无意中占据了对方的资源。有时候，对方虽然接纳了这种常规做法，但却并不代表认同。事实上，如果一旦我们觉察到这种可能性的存在和提升空间，创新开拓更有效的替代方法从而为客户创造经济效益，我们就将获得一种惊喜性的差异化竞争优势。
案例介绍：A公司（展柜制造商）所在行业近年来竞争者如雨后春笋般迅速爆增，客户由此变得更加挑剔，支付的价钱却明显下滑。相对而言，材料、劳动成本和工厂用地这三大块成本不仅没有下调的条件，反而“快高长大”。一些略有规模的竞争者开始采用薄利多销的策略，希望通过更多的订单来缓冲固定成本并稳定技术员工的流动。然而这一举动也随之带来了第二个问题，就是在业绩增长后，商家为了按时满足客户的订单，必须扩建工厂和增聘员工，于是问题又最终回到原点——成本控制和合适的人员招聘。
解决办法：让管理层掌握创新的方式以彻底从旋涡中解脱。首先，在细化公司目标客户群（鞋业与服装业的批发商群体，B2B，商业客户）和全方位审视企业时发现了一个值得关注的规律：批发商为创造更好的营销氛围，每年会为新产品的推广做2-3次装修，这一过程一般需要5-10天，将会直接或间接影响正常的营业。由此可以发现，装修是一个昂贵的机会成本，不妨将此作为“创新”目标之一。“创新”概念包括：1、装修设计前期先通过立体视觉效果明确转达给客户；2、把装修材料制造成可更加灵活组装的单元，其生产流程要比原来在客户店面现场完成要复杂和精细得多，但却可以促使公司从标准化生产中满足客户个性化需求的策略；3、可大幅度减少在店面装配的时间，最快速度可实现客户在傍晚下班时交锁匙，第二天早午迎接焕然一新的店貌。
案例结果： A公司通过协助客户降低机会成本，从而创造出自身的突破性竞争优势，获得更丰厚的利润空间，并解决了成本控制和人员招聘的恶性循环问题。
策略2：整合优势（通过合作共享资源）
近年来，很多大企业把非核心业务转让出去，把精力聚焦在核心优势上，企业合并、收购和战略合作等现象也越来越普遍，如航空公司通过合作分享资源把零散的乘客聚集在同一架飞机促使大家获取共赢的受益。这些现象出现的主要原因之一就是，生产类似产品的竞争对手不一定是与您火拼的敌人，只要扭转概念寻找到一个共赢的平衡点，彼此便可携手成为创造优势的伙伴。
此策略成功的关键是，识别和发挥优势，通过与竞争对手合作的方式共享资源以实现更高的经济效益。当大家把精力聚焦于生产自身优势产品和实现交叉供应时，不仅可享受更大的经济效应、促使专业优化分工，更能解决流程复杂的问题。
案例介绍： X和Y公司分别生产A、B两种产品。
1. X公司分别生产100个A产品（单价10元）和B产品（单价20元）；
2. Y公司分别生产200个A产品（由于固定成本摊分、数量采购与效率提升，单价6元）和B产品（单价14元）。
整合前，成本分别为：见下表
当我们细分客户时，经常会发现不只一个群体，一般可分为供应链的上下游或同一层面的横向不同。细心洞察，您会发现这些目标客户群体之间有着彼此牵引的可能。当我们免费吸引一个群体时他们将大幅度牵引另一个群体的购买需求。
案例介绍：一家皮料供应商在进入中国市场时面临艰难的挑战。尽管公司所生产的产品具备独特的风格和质量，但由于产品前卫，供应链上游的鞋厂大部分对此并不熟悉，不懂得赏识，产品卖不上价格。该公司前3个月采用传统的市场营销概念挨家挨户销售，免费提供样品，但始终收效甚微。
解决办法：经过创新策略分析得出，该供应商的目标客户群具备三个特点：（一）应懂得如何使用这种新类型的皮料产品。（二）产品（鞋子）应是休闲风格。（三）产品为中高档次。此外，在探讨和理解鞋业市场运作过程中，发现了一种“跟风”
现象，即行业中的一小群领导者主宰着市场的设计趋势，由于他们所设计出来的新产品前卫、畅销，其他同行便会争相效仿。
为鼓励这一小群领导者跳出固有思维方式，敢于尝试新的皮料产品，还可以提出：免费为客户做广告宣传，并且在产品销售后才从中提取少部分作为酬劳。事实上，供应商的这种前期投入，只是采用了一种新型的市场营销方式，可看作是直接瞄准市场品牌主导者已有的消费群体进行广告宣传，从而大大节省了通过传统广告宣传和重重过滤消费群才间接接触到准客户的昂贵开销。这一优惠条件可谓“双赢”。
案例结果：其他同行竞争者果然在发现这一皮料产品就是行业领导者的原料供应后，纷纷争相抢购库存。该皮料供应商的客户群体迅速建立起来，每月销量业绩成倍增长，几个月内便轻松进入中国市场。
其他案例：健身俱乐部以免费或优质的设施服务先吸引美女会员入会，以达到促使男士会员不断加入的目的；报社向目标读者客户群免费赠阅，以吸引更多的商家刊登广告赚取广告收益；飞机引擎制造商劳斯莱斯向飞机制造商免费提供发动机，而后根据飞行距离收取维修服务费以实现自身占领领导市场份额的目的。
策略5：漏网之鱼（积少成多）
只要稍微留意市场规律和动向我们会发现，大商家普遍聚焦“捕抓大鱼”，他们通过销售少量产品和营运的效应满足大群规格化需求的客户，在市场中早已稳固了自身的地位。因此，对于初入市场、规模较小、尚未建立起竞争优势的竞争者而言，建议可以在市场领导者不感兴趣的市场中进行开拓。本策略与策略1不同的是，策略1聚焦的是经济效益以满足规格化的客户需求，而本策略聚焦的是通过系统效益满足众多零散客户的个性化需求，以达到高速扩张的效果（请查考图表二）。
案例介绍：随着市场竞争的日趋激烈，一家知名医药供应商所面对的市场挑战越来越艰难。由于科技信息的普及，与竞争对手产品差异化的差距变得更小，利润空间缩减，客户需求不断提升，该公司管理者被夹在苛刻的市场竞争和总公司更高目标的要求之间，急需探索如何通过策略创新以完成任务指标，实现突破。
该公司长期采用的是“产品线销售”的概念。每条产品线由一位资深产品经理和专业团队负责，过去可凭借专业团队的丰富经验和专业知识轻松完成业绩，而如今这一策略已随着竞争优势的消失而逐渐失效；另一方面，尽管二三线城市经济近几年实现高速成长，当地较小的医院对公司产品虽需求，但购买力相对较弱，对单一产品的购买数量始终无法与一线城市大客户比较，且长途跋涉运输成本远超大城市，回报始终不成比例。公司始终没有尝试进入这些市场。
解决办法：习惯性的思考是围绕“如何销售更多的产品给现有客户（大城市的主要医院）”，但是当以创新思维打破惯例，转向“市场和企业内部情景分析的核心根源”时则发现，这群被忽略的二三线城市客户群体的购买总合事实上是一个很有吸引力的数字。于是解决问题的关键，就成为基于当下的条件，如何才能迅速有效开拓这群零散的客户群体？
创新策略方案的步骤是：（一）从现有的团队中选拔建立一支新团队专门负责开拓新市场，将二三线地域的市场营销策略从“产品专业导向”转为“客户解决方案导向”，即是将产品经理调整为客户经理，转变职责、知识构成和销售方式；（二）为新团队进行变革管理培训，预防风险，以克服在转变过程中产生的心理障碍，协助扩张固有舒适圈；（三）销售策略从“产品销售”转变为“以解决方案为导向的顾问式销售”；（四）提供个别产品的知识培训；（五）建立内部信息平台提供关键信息和支持。
案例结果：该公司成功避开太强的竞争对手，顺利进入二三线小规模市场。
其他案例：某些网购服务商（B2B或B2C）的成功就是一个很好的例子，其建立的自助商务平台让零散的、有个性化需求但数量却十分可观的买家和供应商实现对接，从而创造出可观的营业额。一家桌球杆供应商通过网上开店的经营形式，不仅克服了传统零售店无法经营的挑战，更实现低成本运作，用更具竞争优势的价格收获了更丰厚的利润，将市场转向全世界。
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